Пользуясь сайтом вы соглашаетесь с использованием cookies и Политикой конфиденциальности
Диагностика управленческой команды: почему топ-менеджеры саботируют цифровизацию
Как выявить скрытое сопротивление топ-менеджеров: 5 типов, сигналы по открытым данным, Hogan Assessment.
Кейс замены трёх директоров и пошаговый план.
6 марта 2026 • 10 минут чтения
«Мы утвердили стратегию цифровой трансформации, выделили бюджет, назначили ответственных.
Прошёл год — воз и ныне там.
Директор по производству кивает, но ничего не делает.
Главный технолог саботирует любые изменения.
Директор завода блокирует каждый второй запрос на закупку датчиков.
Что происходит?»
В 80% случаев провал стратегических инициатив — это не проблема технологий или денег.
Это проблема управленческой команды.
Люди на ключевых позициях либо не верят в изменения, либо не способны их реализовать, либо сознательно (или подсознательно) им сопротивляются.
Диагностика управленческой команды — это не про «уволить всех и набрать новых».
Это про выявление истинных причин неэффективности и точечную работу с каждой: переобучение, перезагрузка зон ответственности, замена или плановая ротация.
За 15+ лет мне не раз приходилось сталкиваться с ситуациями, когда формально сильные менеджеры становились тормозом для развития.
Важно научиться прогнозировать проблемы задолго до того, как они станут катастрофой.
Сегодня я покажу, как за 2–3 месяца провести диагностику вашей управленческой команды и вернуть ей способность реализовывать изменения.
Чтобы все фигуры на доске стали «золотыми».
«Мы утвердили стратегию цифровой трансформации, выделили бюджет, назначили ответственных.
Прошёл год — воз и ныне там.
Директор по производству кивает, но ничего не делает.
Главный технолог саботирует любые изменения.
Директор завода блокирует каждый второй запрос на закупку датчиков.
Что происходит?»
В 80% случаев провал стратегических инициатив — это не проблема технологий или денег.
Это проблема управленческой команды.
Люди на ключевых позициях либо не верят в изменения, либо не способны их реализовать, либо сознательно (или подсознательно) им сопротивляются.
Диагностика управленческой команды — это не про «уволить всех и набрать новых».
Это про выявление истинных причин неэффективности и точечную работу с каждой: переобучение, перезагрузка зон ответственности, замена или плановая ротация.
За 15+ лет мне не раз приходилось сталкиваться с ситуациями, когда формально сильные менеджеры становились тормозом для развития.
Важно научиться прогнозировать проблемы задолго до того, как они станут катастрофой.
Сегодня я покажу, как за 2–3 месяца провести диагностику вашей управленческой команды и вернуть ей способность реализовывать изменения.
Чтобы все фигуры на доске стали «золотыми».
Итак, в этой статье мы рассмотрим:
➡️ Почему сильные и опытные менеджеры саботируют изменения?
➡️ Методы диагностики, не требующие найма психологов.
➡️ Профессиональная диагностика: Hogan Assessment и другие инструменты.
➡️ Кейс: Как замена трёх директоров за один год вывела завод из кризиса.
➡️ Пошаговый план диагностики и работы с командой за 3 месяца.
➡️ 3 главные ошибки при "чистке" руководящего состава.
➡️ Почему сильные и опытные менеджеры саботируют изменения?
➡️ Методы диагностики, не требующие найма психологов.
➡️ Профессиональная диагностика: Hogan Assessment и другие инструменты.
➡️ Кейс: Как замена трёх директоров за один год вывела завод из кризиса.
➡️ Пошаговый план диагностики и работы с командой за 3 месяца.
➡️ 3 главные ошибки при "чистке" руководящего состава.
5 типов сопротивления: почему топ-менеджеры не хотят меняться
Прежде чем диагностировать, нужно понимать, что мы ищем.
➡️ Тип 1. "Не верю" (Скептик)
➡️ Тип 2. "Не умею" (Недостаточно компетентный)
➡️ Тип 3. "Не хочу" (Ленивый / Выгоревший)
➡️ Тип 4. "Боюсь" (Защищает территорию)
➡️ Тип 5. "Деструктивный"
➡️ Тип 1. "Не верю" (Скептик)
- Симптомы: За плечами 20 лет опыта, видели уже "все эти модные штуки". Уверены, что цифровизация — это очередная "утка", которая завязнет во внедрении и ничего не даст.
- Причина: Прошлый негативный опыт, недостаток информации, страх быть обманутым.
- Что делать: Дозированное вовлечение в пилоты, демонстрация работающих примеров, приглашение на отраслевые конференции.
➡️ Тип 2. "Не умею" (Недостаточно компетентный)
- Симптомы: Соглашается, кивает, но результаты нулевые. Проекты буксуют, отчёты поверхностны.
- Причина: Реально не хватает компетенций для работы, не погружается. Не понимает по настоящему, что такое, например, цифровой двойник или RCM и для чего они.
- Что делать: Обучение, наставничество, временное усиление команды более молодым специалистом. Если не помогает — ротация на позицию, где новые компетенции не требуются.
➡️ Тип 3. "Не хочу" (Ленивый / Выгоревший)
- Симптомы: Открыто говорит "зачем мне это надо?", откладывает решения, не проявляет инициативы. Работает "от звонка до звонка".
- Причина: Выгорание, потеря мотивации, неуверенность в завтрашнем дне, личные проблемы.
- Что делать: Разговор, поиск внутренней мотивации, смена зоны ответственности, длительный отпуск. В тяжёлых случаях — расставание.
➡️ Тип 4. "Боюсь" (Защищает территорию)
- Симптомы: Саботаж, скрытое сопротивление, создание бюрократических барьеров, "подковёрная" борьба, интриги. Боится потерять власть, влияние, ресурсы.
- Причина: Технологии могут сделать его отдел менее важным, а его экспертизу — устаревшей.
- Что делать: Чётко показать его новую роль и перспективы. Если не принимает — жёсткое решение, замена.
➡️ Тип 5. "Деструктивный"
- Симптомы: Создаёт напряжённую атмосферу, открыто критикует руководство компании, демотивирует команду, распускает слухи.
- Причина: Личностные особенности (например, нарциссизм).
- Что делать: Только расставание. И как можно быстрее.
Диагностика по открытым данным: 4 сигнала, которые нельзя игнорировать
Не обязательно сразу заказывать дорогие ассессмент-центры. Начните с анализа того, что у вас уже есть.
➡️ 1. Динамика KPI подразделения
➡️ 2. Текучка и лояльность в подразделении
➡️ 3. Реакция на изменения
➡️ 4. Состояние команды (личные наблюдения)
➡️ 1. Динамика KPI подразделения
- Что смотрим: Выполнение плана за последние 6–12 месяцев. Не просто факт/план, а тренд. Если показатели падают или стагнируют, когда у других растут — это сигнал.
- Красный флаг: Руководитель всегда объясняет провалы внешними причинами (рынок, вирус, ставка ЦБ, поставщики, подчиненные), но никогда — своими действиями.
➡️ 2. Текучка и лояльность в подразделении
- Что смотрим: Уровень текучести (особенно среди лучших/ключевых сотрудников), результаты опросов вовлечённости (eNPS) в разрезе подразделений.
- Красный флаг: В подразделении текучка выше средней по компании, а eNPS ниже плинтуса. Люди голосуют ногами против руководителя.
➡️ 3. Реакция на изменения
- Что смотрим: Как руководитель и его подразделение реагируют на новые инициативы. Быстрота внедрения, качество исполнения, количество отписок.
- Красный флаг: Любое изменение встречает стену бюрократии, затягивается, размывается.
➡️ 4. Состояние команды (личные наблюдения)
- Что смотрим: Как выглядят люди на совещаниях? Глаза горят или потухшие? Есть ли живая дискуссия или мёртвое молчание? Как руководитель общается с подчинёнными?
- Красный флаг: Атмосфера страха, подчинённые боятся рта раскрыть, все решения принимает один человек.
Профессиональная диагностика: Hogan Assessment и другие инструменты
Если открытые данные вызывают вопросы, пора подключать профессиональные инструменты. Самый мощный из доступных — Hogan Assessment Systems.
Что такое Hogan?
Это не тест на "хороший/плохой". Это научно обоснованная методика, которая предсказывает, как человек будет вести себя в рабочих условиях.
➡️ Три ключевых отчёта Hogan:
✅ HPI (Hogan Personality Inventory) — "Светлая сторона"
- Показывает, как человек ведёт себя в лучшие дни, когда за ним наблюдают. Это его "репутация" и стиль лидерства.
- Что ищем: Низкие баллы по шкалам "Амбициозность", "Обучение" могут объяснять, почему руководитель не ведёт команду за собой или не осваивает новое.
✅ HDS (Hogan Development Survey) — "Тёмная сторона"
- Самая важная часть для диагностики проблем. Показывает деструктивные тенденции, которые проявляются в стрессе, усталости, когда человек "снимает маску".
- Что ищем: Шкалы "Скептический" (паранойя, недоверие), "Заносчивый" (нарциссизм, неспособность учиться на ошибках), "Милый/Конформист" (избегание конфликтов, неспособность принимать жёсткие решения). Именно эти шкалы часто объясняют саботаж и токсичность.
✅ MVPI (Motives, Values, Preferences Inventory) — "Мотивация"
- Показывает глубинные ценности и мотивы: власть, деньги, безопасность, помощь людям, творчество.
- Что ищем: Совпадают ли ценности руководителя с ценностями компании и задачами трансформации? Если для человека главное — стабильность и безопасность, он будет тормозить любые изменения.
➡️ Как использовать Hogan на практике:
- Проводите оценку для ключевых руководителей перед повышением или при подозрении на проблемы.
- Получаете отчёт и приглашаете сертифицированного консультанта для обратной связи (самому интерпретировать сложно).
- Используете результаты не для увольнения, а для развития и правильной расстановки.
➡️ Другие инструменты:
- Ассессмент-центр: Групповое упражнение, где руководители решают реальные бизнес-кейсы, а наблюдатели оценивают их компетенции.
- 360 градусов: Анонимный опрос коллег, подчинённых, руководителей.
- Глубинное интервью с профессиональным HR или психологом.
Кейс: Как замена трёх директоров за год вывела завод из кризиса
⛔ Исходная ситуация: машиностроительный завод
- Машиностроительный завод (входит в холдинг).
- Падение объёмов, срывы сроков, демотивированный персонал.
- Директор по производству — "эффективный менеджер", согласен со всеми, берет паузы, обещает "вернуться".
- Главный технолог — крепкий хозяйственник, "старая школа", но откровенно боится новых технологий и "устаревания" своих знаний.
- Директор завода — формалист, избегает ответственности и тормозит любые расходы на развитие.
➡️ Диагностика (с использованием Hogan и 360 градусов):
Директор по производству (HDS):
- Высокие баллы по шкале "Милый/Конформист" — избегает конфликтов, не может сказать "нет" начальству, размывает ответственность.
- В стрессе уходит в пассивную агрессию. К трансформации не готов, но и не саботирует — просто не управляет.
Главный технолог (HDS):
- Высокие баллы по шкале "Скептический". В стрессе видит заговор, не доверяет никому, особенно "этим молодым из УК".
- Активно саботирует цифровизацию, потому что боится, что его "контроль" станет прозрачным.
Директор завода (MVPI):
- Ценность "Безопасность" на первом месте. Любые изменения для него — угроза. Он не злой, он просто так устроен.
➡️ Решения:
Главный технолог:
Предложили ему почётную роль "советника" с сохранением зарплаты и организовали плавный переход на его должность молодого заместителя. Согласился. Освободили место для нового лидера.
Директор по производству:
Провели жёсткий разговор. Дали 3 месяца на изменение подхода и внедрение первых цифровых инструментов.
Через 2 месяца стало ясно, что "скелет" не перестроится. Расстались по соглашению сторон.
Директор завода:
Не увольняли. Передали ему новые KPI, связанные с поддержкой инвестиций в развитие, а не только с экономией. Изменили систему мотивации. Постепенно перестроился.
➡️ Кто пришёл на смену?
Новый главный технолог: 45 лет, опыт работы в другом холдинге, прошёл цифровую трансформацию, высокий балл по шкале "Амбициозность" и "Обучение".
Новый директор по производству:
Вырастили из начальника самого проблемного цеха (который, кстати, был "Скептиком" в HDS, но мы этого не знали).
Оказалось, что его скептицизм был направлен на бестолковые инициативы, а не на изменения вообще. В новой роли стал драйвером.
✅ Результаты (через 12 месяцев после завершения замен):
- Рост производительности труда на 25%.
- Снижение простоев на 30%.
- Запущены 3 пилотных проекта по цифровизации, которые до этого "висели" 2 года.
- Команда вздохнула: ушла атмосфера страха и недоверия.
- Директор завода стал союзником инвестиций в развитие.
💡 Вывод: Не все проблемы решаются увольнениями. Кого-то можно переставить, кого-то — перемотивировать.
Берем "микроскоп". Смотрим на себя и своих менеджеров.
Пошаговый план диагностики и работы с командой за 3 месяца
Месяц 1: Сбор данных и гипотезы
✅ Соберите и проанализируйте "открытые данные" (KPI, текучка, eNPS, обратная связь).
✅ Проведите 1-на-1 встречи с ключевыми руководителями (без "карательных" целей, просто "как дела, что мешает?").
✅ Сформулируйте список "зон риска" — руководителей, которые вызывают вопросы.
Месяц 2: Углублённая диагностика
✅ Для "зон риска" проведите профессиональную оценку (Hogan, 360 градусов, ассессмент-центр).
✅ Пригласите консультанта для интерпретации результатов Hogan.
✅ Соберите фокус-группы с подчинёнными "проблемных" руководителей (анонимно, через HR).
Месяц 3: Принятие решений и коммуникация
✅ Используйте матрицу решений (см. ниже).
✅ Проведите индивидуальные встречи с каждым из "диагностированных".
* Для тех, кто остаётся: план развития, новые KPI, поддержка.
* Для тех, кого перемещаем: новая роль, зона ответственности, сроки.
* Для тех, с кем расстаёмся: чёткий, уважительный, но жёсткий разговор, компенсационный пакет.
✅ Обеспечьте публичную коммуникацию изменений команде (без деталей, но с позитивным посылом).
Матрица решений: кого учить, кого перемещать, с кем прощаться
✅ Соберите и проанализируйте "открытые данные" (KPI, текучка, eNPS, обратная связь).
✅ Проведите 1-на-1 встречи с ключевыми руководителями (без "карательных" целей, просто "как дела, что мешает?").
✅ Сформулируйте список "зон риска" — руководителей, которые вызывают вопросы.
Месяц 2: Углублённая диагностика
✅ Для "зон риска" проведите профессиональную оценку (Hogan, 360 градусов, ассессмент-центр).
✅ Пригласите консультанта для интерпретации результатов Hogan.
✅ Соберите фокус-группы с подчинёнными "проблемных" руководителей (анонимно, через HR).
Месяц 3: Принятие решений и коммуникация
✅ Используйте матрицу решений (см. ниже).
✅ Проведите индивидуальные встречи с каждым из "диагностированных".
* Для тех, кто остаётся: план развития, новые KPI, поддержка.
* Для тех, кого перемещаем: новая роль, зона ответственности, сроки.
* Для тех, с кем расстаёмся: чёткий, уважительный, но жёсткий разговор, компенсационный пакет.
✅ Обеспечьте публичную коммуникацию изменений команде (без деталей, но с позитивным посылом).
Матрица решений: кого учить, кого перемещать, с кем прощаться
3 главные ошибки при работе с управленческой командой
1. Ошибка: Терпеть и надеяться, что "само рассосётся".
Последствия: Потеря времени, денег, лучших сотрудников. неправильный руководитель разрушает команду быстрее, чем вы думаете.
✅ Правильно: Чем раньше вы примете решение, тем меньше потери.
2. Ошибка: Действовать без диагностики, "по ощущениям".
Последствия: Риск уволить сильного, но сложного профессионала и оставить слабого, но удобного.
✅ Правильно: Используйте объективные данные (KPI, 360, Hogan). Ощущения могут обманывать.
3. Ошибка: Затягивать процесс замены.
Последствия: Неопределённость демотивирует всех. Слухи разносятся быстрее официальных новостей.
✅ Правильно: Приняли решение — действуйте быстро и прозрачно (в разумных пределах).
Последствия: Потеря времени, денег, лучших сотрудников. неправильный руководитель разрушает команду быстрее, чем вы думаете.
✅ Правильно: Чем раньше вы примете решение, тем меньше потери.
2. Ошибка: Действовать без диагностики, "по ощущениям".
Последствия: Риск уволить сильного, но сложного профессионала и оставить слабого, но удобного.
✅ Правильно: Используйте объективные данные (KPI, 360, Hogan). Ощущения могут обманывать.
3. Ошибка: Затягивать процесс замены.
Последствия: Неопределённость демотивирует всех. Слухи разносятся быстрее официальных новостей.
✅ Правильно: Приняли решение — действуйте быстро и прозрачно (в разумных пределах).
«Управленческая команда — это как фундамент дома.
И никакой самый умный искусственный интеллект его не спасёт.
Не бойтесь смотреть правде в глаза.
Если ваша стратегия не реализуется, проблема — не в рынке и не в сотрудниках. Проблема — в людях на ключевых позициях, которые либо не могут, либо не хотят её реализовывать.
Начните с диагностики. Соберите данные. Примите непопулярные, но необходимые решения. И вы увидите, как организация вздохнёт и поедет».
Вы можете построить красивые стены (стратегию), провести дорогую проводку (IT-инфраструктуру), но если фундамент дал трещину — дом рухнет.
И никакой самый умный искусственный интеллект его не спасёт.
Не бойтесь смотреть правде в глаза.
Если ваша стратегия не реализуется, проблема — не в рынке и не в сотрудниках. Проблема — в людях на ключевых позициях, которые либо не могут, либо не хотят её реализовывать.
Начните с диагностики. Соберите данные. Примите непопулярные, но необходимые решения. И вы увидите, как организация вздохнёт и поедет».
Дмитрий Махин
Архитектор систем управления, эксперт- практик. Применяю научные методы оценки в сочетании с бизнес-аналитикой для диагностики и реорганизации управленческих команд.
Обсудим Вашу ситуацию и наметим первый шаг уже на бесплатной 30-минутной консультации.
Обсудим Вашу ситуацию и наметим первый шаг уже на бесплатной 30-минутной консультации.
Вам будет интересно:
