«Корпоративный танк» против сопротивления изменениям: как проводить непопулярные реформы

_{15 сентября 2025 • 5-7 минут чтения}

«Мы сейчас не готовы, давайте пока возьмем паузу», «еще раз все проработаем, сейчас слишком много рисков», «потратим деньги, а результат не получим». Знакомые фразы? Они — звуковой фон сопротивления изменениям, который слышит каждый лидер, затевающий реформы.

Многие руководители на этом этапе отступают или идут на бесконечные компромиссы, выхолащивая суть преобразований. Результат — «полуреформы», которые не дают эффекта, но истощают организацию.

Мой профиль по Hogan Assessment включает в себя так называемого «Корпоративного танка» — решительность идти до конца, преодолевая сопротивление.

Это не про агрессию. Это про несгибаемую волю в достижении стратегически важных целей. И сегодня я расскажу, как применять эту силу осознанно и эффективно.

Проявление: Сотрудники не понимают, зачем нужны изменения. «Мы всегда так работали, и все было хорошо».

✅ Повторять, а не кричать. Сформулируйте простое, ясное «почему» и транслируйте его на всех встречах месяцами.

✅ Показывать личную ответственность. Говорите «я»: «Я принял это решение, потому что...», «Я отвечаю за результат».

💡Из моей практики:

При внедрении бережливого производства в одном из активов я первые две недели проводил по 3-4 встречи в день с разными группами сотрудников, отвечая на одни и те же вопросы.
Цель: быть последним, кто усомнится в реформе.

Проявление: Страх, неуверенность, потеря зоны комфорта. «У меня не получится», «Это лишняя работа».

✅ Легитимизировать эмоции. Фразы: «Я понимаю ваши опасения, они естественны», «Страх — нормальная реакция».

✅ Дать инструменты, а не лозунги. Вместо «старайтесь лучше» — предоставить готовые инструкции, чек-листы, обучение.

✅ Создать «островки безопасности» — пилотные зоны или проектные группы, где изменения проходят легче и служат примером.

Проявление: Активный саботаж, подковерная борьба, распространение слухов.

✅ Выявить лидеров сопротивления. Как правило, это 5-10% коллектива, которые генерируют 90% негатива.

✅ Провести личную беседу. Четко и без эмоций объяснить: «Решение принято, процесс необратим. Вы можете быть частью команды, которая ведет компанию вперед, или стать тем, кто ей мешает. Выбор за вами».

✅ Быть готовым к потерям. С теми, кто продолжает саботировать после честного разговора, необходимо расставаться. Один «токсичный» лидер способен похоронить любую реформу.

Сила «Корпоративного танка» — в создании факта. Когда люди видят, что реформа необратима, что руководство не отступит, а саботажники уходят, их энергия перетекает из сопротивления в адаптацию.

💡 Пример из практики: При создании системы HSE с нуля был один начальник участка, который открыто игнорировал внедряемые правила безопасности, считая их «бумажной волокитой». После двух предупреждений и бесед, где я четко обозначил необратимость процесса, ему было предложено покинуть компанию. Это был переломный момент. Коллектив увидел, что правила — не просто рекомендация, и система была внедрена в рекордные сроки. Результат — LTIFR 0.89.